神龙汽车有限公司（简称“神龙公司”）是由东风汽车公司和法国雪铁龙公司于1992年合资组建的特大型中外合资企业，神龙公司兼收中法合资者不同的管理哲学和经营理念，并蓄其财务管理的精髓，融合扬弃，形成了有自身特点的财务管理模式---“以预算为龙头，以成本为中心，以效益为目的”。实施全面预算管理、有效控制经营过程是神龙公司财务管理模式的一个突出特点，本人在神龙公司财务部长期从事预算管理工作，对神龙公司全面预算管理有着浓厚的兴趣，并进行了一些有益的实践与探讨。
全面预算管理是一个有机的整体，保证企业始终处于受控状态全面预算管理是“把预算的原理与技术应用于总体企业的一切经营活动领域并将企业下辖各部门预算统一于总体预算体系”。
全面预算一般包括损益预算、资金预算、资本预算（主要指投资预算）三个部分。其中损益预算又包括销售预算、生产预算、日常费用预算、其他损益预算等。
全面预算管理按照预算管理的长短分为长期预算和短期预算。其中长期预算包括长期规划和中期计划。
长期规划是指末来五至十年乃至更长期限内对公司经营及投资活动进行的总体的规划，并对财务状况的趋势进行的预测。
中期计划是指对未来三到五年内对公司经营活动进行的比较全面的规划、分析和预测。中（长）期计划是公司方向性、纲领性的规划,将对未来公司的生存和发展状况产生长远影响。
短期预算即年度预算，指公司根据自身生产经营和发展需要,对下一年度的经营活动进行的全面的系统的综合性预算,是实现企业长期稳步发展所需目标利润的具体化。年度财务预算主要包括财务结构预算、经营成果预算、投资预算、资金收支预算等。
年度预算和中长期预算相结合，使三五年内的预算前后衔接，使公司的经营活动始终有一个长远的总体战略布局，使企业的发展始终朝着预算控制的方向发展。
从对比分析入手，制定先进合理的预算管理目标，是实施全面预管理的前提
制定先进合理的预算管理目标是实施全面预管理的前提，所谓“先进合理”就是要“蹦一蹦够得着”，目标订的偏松，多数单位轻而易举就可完成，难以体现“利润最大化”；反之，目标订的偏紧，脱离现实实际，大多数单位经过百倍努力也完不成，结果也是事与愿违。
制定先进合理的预算管理目标是一项很关键、很繁重的工作。过去公司简单照搬西方预算编制模式—单纯采取“三个自下而上”：各责任中心根据总经理确定的预算前提,按照预算标准自下而上的编报；总经理根据上报的预算，逐个部门自下而上的协商；最后是预算部门自下而上的汇总。
由于公司事先没有确定预算目标，形成了“会叫的孩子有奶吃”，下面报多少，总经理认多少，财务部汇总多少，漫无目标，“走到哪儿算哪儿”。结果是预算越做越大，亏损越来越多。如96年按照“三个自下而上”的原则编制的97年度预算，预算亏损竟达28.5亿元，是全部实收资本25.89亿元的1.09倍，险些形成“资不抵债”。
要做到先进合理就必须做大量艰苦细致的工作。首先是要搜集大量的数据资料，借以确定先进合理的预算目标，使总经理与部门“谈”预算时心中有底。在编制预算前我们将包括人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标等在内的大量数据资料与本单位历史最好水平或近三年平均水平比，与同类企业先进水平比，甚至与国际同行业先进水平，制定科学的预算标准，分别核定各责任中心各预算项目的预算目标，做到心中有数，使预算不再盲目。
其次是要调整预算编制方法，改“三个自下而上”为“三上三下”。即责任中心根据总经理确定的预算前提自下而上的“编”（制），同时由预算管理部门根据搜集的各种信息自上而下的（核）“算”，总经理根据这一“编”一“算”，结合各责任中心的详细汇报，初步确定部门预算目标。待全部预算汇总后，结合整体目标由总经理最终确定各部门的年度预算目标，自上而下的正式下达预算确认文件和目标责任书。
按照责任中心明确责任目标，层层分解预算指标是实施全面预管理的基础公司预算经公司领导层讨论或总经理同意后报董事会批准生效。其中年度预算生效后,原则上不得任意变更。如预算前提发生较大变化,新增不可预见项目等确需调整,可以按照“追加预算程序”办理预算追加手续。
预算目标确定之后，如何保证这一目标的实现是经营管理层的一大难题。实践证明要解决这一难题的有效办法就是进一步明确责任目标，层层分解落实指标，“千斤重担人人挑”。
指标分解从时间上看要以年度预算为前提按季、按月、按周分解，并以月度财务收支计划的形式，分阶段保证预算的全面实现。指标分解从层次上看要按照预算项目分解到对应的责任中心,由各责任中心对预算管理指标落实到基层甚至到个人，实行层层分解。
层层分解就是将每一责任部门作为一个成本责任中心，把预算目标按产品结构、管理级次、管理职能和经济内容、费用归口管理部门进行逐级分解，指标细化不悬空。目的就是要充分调动各方面的积极性，发挥各部门的主动性和创造精神，增强全体员工的责任意识，把本部门的预算管理和公司经营目标紧密联系起来。促各部门强化预算管理及财务控制，围绕目标，明确职责，提出具体措施，达到降低成本、增加效益、增强公司的生存和发展能力的目的。
跟踪控制、严格考核、是实施全面预算管理的重要措施
预算控制是指对公司的经营活动进行的约束和指导，使之按照确定的目标发展。全面预算管理就是公司从领导决策层,到部门执行层，一切经济活动均受控于预算，即，事前受制于预算控制，事中受制于会计监督，事后受制于预算考核。为保证经营活动始终沿着预算的目标展开，公司采取了三个有效控制预算的具体措施：
一是部门预算员实施日常预算控制。公司各责任中心都设置了专（兼）职预算管理人员，负责本部门管理的预算项目和进度目标，实施日常控制。部门的一切费用开支，必须经部门预算员签字并登记台帐，确认预算来源后方可到财务部门办理报销，以确保部门经济活动受控于预算。
二是会计人员分项控制预算目标。财务部各职能会计室严格按照归口管理的原则和“有预算不超支，无预算不开支”的原则严格把关。各部门发生的费用，必须控制在预算范围之内。有预算才可以开支。月累计实际原则上不得超过月累计预算。没有预算的费用项目未经企业领导特许批准，任何单位或个人均不得发生。
三是预算管理部门适时开展预算跟踪。每月终了，财务部将编制部门预算跟踪表，分项跟踪各责任中心预算执行情况，并将预算执行结果分别通报总经理和责任部门。对个别预算项目执行不好的部门帮助分析问题，查找原因，督促采取措施，以保证其按照预算的方向发展。
四是利用经济手段，严格预算考核。建立良好的预算考核制度，贯彻“个人收益与工作业绩挂钩”的原则，奖惩分明。在预算考核方面始终坚持“不迁就、不照顾、不讲客观、不讲情面”的原则，以不断改善经营管理，提高经济效益。
目前神龙公司已成立了预算考核委员会，建立健全了预算考核组织机构,建立了以季度为考核周期、年终综合评比的奖惩制度。按季分月定期对责任中心的业绩进行考核，促使责任部门调查分析差异原因，不断整改，提高管理水平。
近几年，我们结合公司实际确立了采购成本,日常费用,生产消耗等数十项预算考核指标,颁布出台了<神龙公司预算考核管理办法>。特别是通过横向对比，提出了采购降成本的目标后，连续3年降幅均在10-14%以上，使采购成本逐步接近市场成本。还制定了以提高营销质量为前提的经营预算考核方案，提出了取消经销商分期付款，实行工资、奖金与回款挂勾，销售费用与销量挂勾,市场占有率与个人业绩评价挂勾的考核激励方案，进一步提高了商务政策的透明度，稳定了市场物价，避免了销售风险，提高了营销质量，使企业资金及效益双双开始走向良性循环。
结合工厂实际制定了《增收节支奖励办法》，按照“效益原则”对取得效益的部门及时进行奖励兑现。特别是发现了总装车间开展“黄金计划”后，迅速写出《总装车间‘黄金计划’初显成效》的专题报告，先后三次组织召开全公司“增收节支经验交流会”，和“增收节支座谈会”，组织主办了“增收节支成果展”，同时还利用公司新闻媒体及时在电视和报纸上进行系列报道，把“黄金计划”变成了“黄金工程”。据不完全统计，每年全公司开展增收节支1千多项，获得经济效益近亿元。99年当年实现扭亏为盈。
全面预算管理制度是一个有机的预算体系，涵盖了财务管理的方方面面及一些主要控制点，对神龙公司这样一个特大型中外合资企业而言，这样一套集建立、修订、调整、执行、分析、考核及奖惩内容为一体的全面预算控制制度，不仅吸收了法国雪铁龙公司预算管理和东风公司全面预算管理的精髓，还结合神龙公司的实际情况加以扬弃和完善，其作用尤为显著。神龙公司成立八年来的实践充分证明：全面预算管理在企业经营管理方面确实起到了“龙头”的作用。
