财务集中带来内部管理的巨大变化，即会给企业带来效益，同时也会因变革以及涉及面太广，带来系列风险。从内部实践来看，这些变革风险主要体现在以下方面，需要该项改革的推行者引起关注：
(一)变革主要意图不明或不当。当财务集中的目标和圈定的范围不清晰时，控制、安全、效率、成本等意图就某一变革举措来说可能无法兼得甚至各自冲突，可能造成改革者或实施者无所适从。因此，在目标选择时，如果不能平衡，就需要在效率和服务中间进行选择。
(二)失去首要利益相关方的支持，甚至引起广泛反对。财务集中会改变一些关键流程甚至原有的利益关系，当首要利益相关方(如公司领导)反对时改革较难持续，此时必须通过种种措施或数据证明，获得他们的叫好。同时，成员单位及主要部门的负责者是引发广泛反对的关键，改革中对这些组织、人员的期望、利益点必须有充分把握，并通过多种方式获得其支持与拥护。
(三)未兼顾短期与长期可操作性。短长期方案所基于的系统与人员情况存在较大差别，必须在设计中予以区分，并明确从短期到长期的过渡；短期方案更关注安全过渡与快速体现首要相关方的利益；长期方案则将重点转移到模式的可持续性，因此相对更关注成本效益与运作效率等问题。从实践情况看，企业共享之路需要3-5年时间，因此从一开始就要设计好短期目标与长远目标l
(四)实施初期因各种问题导致的混乱与反对声。集中实施初期必然存在各种问题：财务中心新募人员技能不熟练或关键人员流失、各业务单位对新流程不了解、新系统功能不稳定、呼叫中心未到位导致突发事件频繁干扰标准流程⋯⋯如果试运行阶段不能对上述问题有所预备，则实施初期可能出现的混
乱将使财务集中的支持者日减、反对声日增。
(五)财务集中管理可能带来下属公司经营灵活性的降低。这并非财务集中的问题，而是所有集权与分权模式的矛盾。财务集中可能会限制下属公司经营的灵活性，捆绑下属公司的手脚，难以及时应对市场形式的迅速变化。需要注意的是，下属公司的经营灵活性及效率取决于决策过程及授权程度，与财务集中的原则并不矛盾。实施财务集中是要为下属公司提供良好的财务内部环境，在财务管理权限上合理分工，而不是要与市公司争权。因此一方面要做好对下属公司的宣贯，另一方面通过系统或制度化建设引入高效的财务跟踪和监控机制，总公司可以对下属公司充分授权，并且不介入下属公司的日常管理。
上述问题较为普遍，可能为多个企业在实施集中化进程中遇到。改革总是要付出成本与代价，只要坚持科学的目标与循序渐进的方式，相信财务集中改革会得到成员单位的理解和支持。
