部分财务集中并不会取消成员单位的财务机构，特别是对于企业业务比较分散，部分决策需要由分支机构做出以应对瞬息万变的市场的情况。
中国移动的集中方案就没有向大多数跨国企业一样，取消分支机构的财务单位，而是采用“集中基础业务，促进财务转型"的方式，敦促其用原有甚至新增人员，来完成更高端的决策支撑工作。详细国内很多企业的情况也与此类似。
以中国移动财务集中项目为例，各省地市公司财务部目前的精力和工作重点主要在日常性、事务性和交易性的活动，无法在财务管理领域投入太多的人力资源。财务岗位设置上未严格区分会计核算与财务管理职能，财务工作专业化水平有待提升。未来行业管制、技术、市场结构和需求的突破性变化使公司面临全新的产业环境，原有的财务体系将难以适应，财务工作也应适应新的形
势实现转变。
财务集中管理后，地市公司财务部脱离繁重的日常事务性工作，应加强财务管理意识，从单纯的“事后反映”，转变为“事前"参与决策、“事中"参与控制，“事后’’参与评估考核，对业务经营管理提供服务与支撑。
地市公司财务转型的方向包括：
1、加强执行力，精细化运作，并不断提出完善建议
加强各项制度和流程的执行力度，确保各项制度能够按照要求真正的落到实处。加强财务的基础管理和精细化管理，同时，将制度执行过程中遇到的问题与困难及时反馈给制度制定人员，并不断提出完善与改进的意见与建议。
2、为业务提供良好服务与支撑，做业务伙伴
面向业务，积极参与业务运营管理过程，充分发挥财务的支撑与服务职能，做好业务运营过程中的财税顾问，提高服务的意识与水平，成为最佳业务伙伴。这是分支机构转型的重要方向。
“业务伙伴"是分公司财务部最终要实现的目标，但在“业务伙伴"之前，还有“评论员"、“监督员’’、“记录员"等几个阶段，财务集中后，“记录员”的角色已由省公司核算中心承担，“监督员”、“评论员’’将是分公司目前工作的重点。各分公司应比照实际工作，先检查是否达到了“监督员”的角色要求，如果没达到，则需要加强“监督员"的角色，做好“监督员"应该做好的工作，如已达到“监督员"的角色要求，则向下一阶段努力，努力实现“评论员"的角色要求，这样，又为分公司财务部转向“业务伙伴"提出了明确的实施步骤，先做好“监督员一，再做好“评论员"，最终实现“业务伙伴"的角色。“业务伙伴"的发展方向，既为分公司转型提出了明确的目标，也提出了明确的实施步骤和具体的工作内容，可作为分公司财务部转型的方向。
3、优化资源配置与执行控制
全面提升全面预算对资源的配置能力，支撑公司各项战略目标的达成。强化对公司运营过程中的执行控制，使公司各项活动按照既定的战略计划实旋。
4、提升信息挖掘深度与导航职能，为管理层和业务部门提供有价值的信息与决策支撑相信这些方向可以为国内企业实旅集中，需要成员单位提高财务决策支撑能力所借鉴。
