对于当前企业的财务管理转型而言，实现财务的集中共享只是目标之一，当基础性、重复性的工作被集中之后，财务人员的精力得以解放，财务工作的重点也相应地由基础核算转向更多地参与企业运营和决策支持，财务管理者要考虑怎样才能将财务转型的效应扩大到整个公司管理。现在益海嘉里正在做这样的事。
所历
作为益海嘉里集团产线管理会计部总监，刘红建所在的部门就是一个直接与业务对接的部门。他们接口集团11 个产品线，包括内控管控、财务分析、成本管控、信息化建设等职能都在这里。之所以会有这个部门，是因为公司的组织架构会按照产品线来分，每个产线都有自己的产业链，比如大米事业部会包括原材料收购，进厂加工、销售等一系列环节，会有对应事业部负责人，有市场、销售、品控、采购的总监，要对应到各个加工企业，这是益海嘉里集团的条块式管理结构，而产线管理会计部就是对应这个条块化管理的财务部门。
实际上，从刘红建的工作经历我们也可以看出益海嘉里的财务转型历程。早期他负责报表编制，后来负责赊销管理，接下来做标准成本的推导，2009 年又参与到集团营销业务独立的工作中去。之所以营销业务会独立，是因为以前营销都是分散在各个企业，销售政策统一有困难，
整体资源也不能得到有效利用。为了更好打通整个业务链条，当时财务就和业务部门讨论，是否
可以在组织架构上进行变化，把所有做销售、市场的人员集中起来，让所有产品的条码可以在整
个集团通用，所有市场活动能够按统一政策去走，这成为财务参与业务、站在公司角度统筹资源的一件大事。这件事2008 年底开始筹备，2009 年5 月基本上已经完成注册，后续的标准作业也几乎同步上线，当时设立了30 个分公司，凡是上线的都要按照标准来走。整个营销公司的体系搭建完成之后，销售公司财务人员一共只有13 个人，包括3 个出纳和6 个费用会计，却很好地承担了整个集团的营销业务管理核算。营销业务集中后的效果逐渐显现，也得到了集团领导的认可，这让进一步的集中成为可能。此后集团开始做财务共享，从总账开始拓展到应付、应收、费用等各个模块，直到2014 年，为了更好地把业务和信息化串联起来，集团又委任刘红建兼任集团IT 业务公司常务副总。可以预见，未来财务在整个信息化与业务支持方面的作用将会越来越大。
所思
刘红建很清楚财务当前的责任，“我们要走到业务前端，参与包括业务的定价体系、业务的赊销管控等，会一个个和业务去谈，包括生产上的成本控制、生产计划……我们要慢慢走进去”，他说。财务与业务贴合以后对于业务促动很大，高层也要求把这块做深做细。对于刘红建和他的同事而言，虽然挑战很大，但好处是信息化系统已经搭建起来了，前几年是在打基础，后面做共享，然后逐步做转型深化，这是益海嘉里正在实践的转型路径。
但是财务人员毕竟受制于专业限制，要想参与到不同类型的业务中去，谈何容易。刘红建想
起了自己刚工作时的经历，第一份工作是深圳一家纺织厂，老板要求每个新员工到纺纱、印染、整理三个车间各干一个月，他当时心里很不乐意。但同时老板也让他在晚上或者一周抽一天回财务部看凭证的编制，所以他很快就能把业务和财务工作联系起来了。正因为如此，在成为管理者之后，刘红建一直沿用了这个方法。他要求新来的员工一定要下车间，一方面熟悉业务，另一方
面和基层人员搞好联络，因为这些非财务的人员很可能就是以后为财务提供数据的人。他们通过这个方式让财务人员能够快速渗透到业务中，能够发现一些更为深入的东西。即便现在企业发展很快，有时候来了新人就直接上岗了，但是刘红建仍然鼓励其找机会下车间，尤其是要关注销售合同如何签订、生产如何投料、生产的质量要求等关键环节，因为光看财务数据是没有感觉的，去了之后能够很快提高对数据的敏感度。
对于食品企业来说，供应链管理是业务管理的重要环节，对于益海嘉里这种全产业链的企业更是如此，所以也是财务应该关注的重点。以大米为例，企业从农户、农业经纪人、经销商这里收购，有些直接送到仓库，有些送到异地仓库，需要定期运输，从收购到运输到厂，到销售的时候，有的直接卖给客户，有的则是先到营销公司的异地仓库再卖出去，这个复杂的过程如何高效串联同时控制好风险，这是益海嘉里的财务部门正在思考的问题。在这当中可以挖掘的价值点非常多，比如原材料是分次收购还是一次采购，一年中什么时间点去采购，如何把握市场变化来决策；收购的原材料是直接运到厂里还是放在外部仓库，放在外部就会有二次装卸和运送费用，但同时又受到距离、数量、生产计划的影响；收购的原料要检验，那么哪些环节要检验，检验几次，抽取样品的机制，怎样做好品次管理；在生产环节如何做好品控，如何管理过程数据，产
品发货时也存在存储和运送的问题……，现在益海嘉里已经成立了专门的供应链小组来研究这方面的问题，而财务的专业背景和贯穿始终的管理属性无疑在这方面具有得天独厚的优势，能够很好地参与其中并发挥重要作用。与此同时，益海嘉里也在提升与上下游的合作深度，要求OEM 厂商根据他们的目标来配置资源，并且共同来制定过程控制原则。财务不仅要关注自己，也要关注合作方的资源配置、定价和盈利状况，从而帮助企业更好地做出决策。
所感
问及当前转型中最大的感受，刘红建说，在现在的大环境下财务不可能只做财务工作，要结合企业的经营环境，走出去了解业务，很多事情都需要信息化、制度化，重要的是在这个过程中如何把业务和财务的需求结合起来，穿插进去。
现在刘红建又担任了IT 公司的常务副总，多了总经理管理的职责。在他看来，从CFO 到管理是自然而言的过程，做财务，特别是做到高管，很多已不是在做财务，都是在做管理，做战略的落地，这些都是相通的，只是在这个过程中自己的心态要调整好，思维方式要调整过来。
回忆起当初刚来益海嘉里的时候，主要的工作就是做报表，他那时有个外号就叫“大表哥”，天天做报表，给新加坡投资方的有上百张报表，还有内部的一些报表。现在不同了，有意识也有能力去看报表背后的意义，发现问题会判断是流程的问题还是系统配置的问题，马上自我检讨
并调整。同时他也提到，为什么能在集团做这么久，是因为上级给了他一个很大的平台，不断地有新的东西给他来做，从报表到产线管理，从营销公司搭建到建设共享服务中心，再到现在的IT 公司管理，随着工作任务调整，自己会慢慢去学，自己的很多想法得到了落实，这个过程中集团也提供相应的支持，让个人很有成就感。
正因为有了自己愉快的工作经历，所以他也希望对这些各个产品线的财务经理们能够做好规划。未来他们不再是一个产品线的财务经理，而是承担一个财务总监的职责，对于所在业务单元的资金、预算、成本管理等许多方面，都要去建立这个体系，企业会把空间留给他们，会把这个观念灌输给员工，也会找一些外部的老师帮助他们学习。“转型最后要落地就是靠各个事业部财务经理，只有他们是最了解一线的，他们要指导下面的工厂，从被动听取任务转变为主动提供方法，提供模式，这样他们的空间也会很大”，刘红建说。实际上现在基层财务人员也已经发生着转变，他们会主动出差帮助业务去设计产品的周转以及异地仓储的问题，他们自己也很有成就感，特别是80、90 后的员工，感觉做这些工作很有意思。这些熟悉业务的财务人会慢慢成长起来，逐渐形成集团财务管理的后备梯队，他们将是企业未来转型与发展的中坚。
