企业财务预算是一系列专门反映企业未来一定期限内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。企业非财务人员应当做好全面预算管理与控制。
首先，要了解预算管理考验与之相关的预算文化。中国企业在预算管理方面还普遍存在以下3类问题。
预算编制内容与战略管控对接问题。传统上循着会计三张表脉络展开、基于财务会计逻辑、以会计科目为导向的编制体系，有其天然优势。如能形成预算指标间前后一致的数据逻辑，但也容易偏离预算管理核心职责，形成“重编制、轻控制”等不良导向，最终使全面预算沦为财务预算，甚至进而降格为财务部门预算。只有将预算嵌入公司战略、业务单元及其竞争策略和组织控制的体系之中，并形成从战略性编制—预算执行—战略回顾与预算考核等内在逻辑，才能使预算真正成为战略落地的工具。
预算宽余问题。所谓预算宽余是指公司管理层根据其自身需要相机低估或高估预算目标的行为。企业普遍存在这一问题。通过改进经理人考核与激励机制设计、借助现代网络技术和参数化预算模型等方法，可以在相当程度上解决这一问题。
预算考核的短期化行为导向问题。这历来是一个充满争议的话题。争议焦点在于预算是否应当作为经理人考核的惟一标准？要回答这一问题，还需厘清预算管理功能到底是指什么？如果将预算管理视为战略管理的工具，预算考核则应视为战略推进的财务回顾。研究表明，基于预算的业绩评价会给组织带来诸多负面影响。如增加了工作的紧张程度，恶化经理人与上级、同事间的关系，存在大量财务数据操纵等。这些非理性的组织行为会强化管理行为的短视。这类情形在我国并不少见。
如何从根本上解决这些问题？除管理定位与制度完善外，根本在于培植组织的4种预算文化。目标一致的战略管理文化，使经理人及员工能将预算目标视为战略目标的阶段性体现，并视其为每个人的目标，追求每个人对预算的“拥有感”，增强个人对组织战略的认知与认同。
“上下同欲”的预算参与文化，使预算编制成为组织分权的重要体现。经理人不再是预算目标被动接受者、执行者，而是积极的参与者，通过预算信息的组织内传递，达成目标共识并形成预算管理互动、相互推进。查错纠偏的预算监控文化，形成组织内部经理人与员工间的相互信任感、支持感；检讨自省的预算考核文化，使预算管理成为追踪与检讨组织战略的重要手段，而不是秋后算账式的制度安排。预算文化的终极目标是使预算制度真正成为经理人、员工行动的“沉默宪法”，使预算成为组织理性的实现工具。
再次，了解企业财务预算控制原则。
1、预算之于企业目标是必不可少的控制手段式;企业效益的优化有赖于对经营全过程资源投入的有效控制;企业预算应是基于过程控制的系统管理。
2、预算以业务过程及其控制为核心，改变了传统预算的本质。
3、在业务基础上，更强调预算的动态性质和组织目标的相关性。
4、人，尤其是作为中坚力量的经理层，是决定企业预算能否成功实施的关系。
5、资源决定目标，反之不成立。
6、企业面临的机会有两个边界：绝对性和相对性。绝对性是指任何企业都无法左右的外部环境，系统性风险。相对性是指不同企业由于管理技术的不同，资源配置的优劣，导致的不同经营结果。
7、资源对于一个企业而言，永远是有限的。不同企业间的差别是资源的优化组合及其程度。
8、预算是验证和实现组织目标的资源路径。目标本身无所谓合理不合理，不能由目标自己来证明其合理性和可实现性。目标的合理性和可实现性要通过实现目标的路径来证明：路径存在，目标存在;路径合理，目标合理;
9、组织的战略规划是预算编制的来源;企业战略规划与预算的正确链接是业务部门预算编制的基础;
10、切忌：制定目标时，闭门造车;目标确定后，却大鸣大放，各行其是。
11、财务机构在预算编制过程中的角色重点在组织和平衡，而非一味削减预算的“刀斧手”。
12、真正的企业利益保证是以企业目标的实现和投入产出最优为唯一衡量标准。这是每个从事财务工作的专业人员必须在观念上解决的大问题。
13、预算的刚性原则不是机械的，若确定能证明市场有产出机会，必须以灵活的预算调整机制来适应市场，弥补静态预算编制的缺失。
14、组织的目标从设定开始，就是一个不断难证和适应的过程。在确定阶段：以资源能力来调整目标;在实施阶段：以调整资源投入方式来动态地适应市场，未必需要调整目标本身。当资源按市场机会来投入，目标自动地调节。预算的重点在于过程控制，不仅意味着对投入必要性的过滤，同时也表明对业务活动实施过程中变异因素的关注，并对相关的资源配置作出快速反应。
15、目标实施的三个关键要素：资源、路径结构、控制。控制的作用：在资源、路径结构、目标之间建立动态连接与干预。
16、目标实施的组织路径：凡事有人做，合适的人做合适的事。
17、目标实施的信息路径：以企业为核心，建立上下、左右及其内外的完整信息网。
18、传统预算管理的不解之难：财务部门如何审查并批准预算增加的要求?正解：增加预算的必要性应由业务部门负责审查，业务部门应对调整申请作出证明。
19、花钱比挣钱重要!(投入即“花钱”)
20、企业预算的基础是业务活动，不是会计，不是数据。预算是动态的，不是静止的;是活动，不是文本。
21、预算编制的语言分两类：一是业务语言预算;二是会计语言预算。
22、预算编制：以业务预算反映各分解、支撑目标的业务活动对资源的需求;以会计语言抽象业务预算形成企业预算。
23、预算执行：根据市场对业务活动的影响，动态调整业务活动的资源需求。
24、以变动的市场和业务调整已编制的预算，而非以编制的预算去衡量和限制动态的业务。预算可以变，可以超，应当是绝对的规则。
25、如何判断预算变动的必要性和合理性?答案：按需。业务部门的要求不全是需求;领导的意志不是需求;需求必须进行证明。
26、对资源的预算控制并非简单地就资源而控制资源，而是关注投入产出比。重点是投入的必要性，而非仅仅是否符合预算数字;不仅要知道资源投入数字的正确，更要了解数字意味着什么，数字背后的业务真相。不该投入的，一分不投入，该投入的，要督促业务部门投入。
27、预算分两个层次:企业预算、职能部门预算。对应的编制语言分两类：会计语言(抽象、综合反映整个组织的投入)、基于业务需求的无约束语言(解释、反映各具体部门完成其分解目标和任务的具体资源需求)—— 可以消除“企业预算”变成“财务预算”的误区。
28、预算控制不是压制。投入为产出所必需，投入必须有产出。业务结束，预算结束。
29、判断预算合理与否的标准：不是单纯的数字，而是组织的目标。
30、最好的预算不是投入最小的预算，而是产出达到100%，投入达到预算数的95-98%。
31、预算控制规则：(1)全面控制规则。即一切投入必须有预算：无预算，不能花钱，除非调整预算。无“预算外”的说法。(2)事前控制规则。所有进入运作的资源和行为必须事先接受程度不同的预算审核。资源是公司的，不是部门的。部门只有在预算范围内，经公司批准才可使用。由于编制预算阶段与实施预算阶段的环境信息存在差异，编制的预算不能成为资源投入的唯一理由和依据。(3)重要性控制规则。即分类控制、抓大放小(20/80规则)
32、传统预算终止于编制，从书本和实践，强调的都是如何编制预算，编制的预算并非资源投入，只有当业务提出资源需求并付诸实施，资源才真正投入并配置。
33、介入业务活动的控制是预算存在的唯一形式。衡量一个企业是否存在预算，不是看编出多少名目繁多的预算表格，而下看能否介入业务活动，并对业务的资源投入拥有否决权。预算对业务活动介入的形式：(1)在业务执行过程上修正编制的预算。(2)在过程中控制投入产出的效用。(3)在过程中控制组织的价值目标。
34、预算批准的3项规则：(1)资源使用者与资源使用批准者相分离;(2)分权逐级批准;谁使用，谁提出申请。审批者按规定权限进行审批或审核;
35、预算编制的规则：(1)目标引导规则;(2)谁花钱、谁做事、谁编预算;其中的原因：一是责任基础，谁承担责任，谁编制预算;承担什么责任，编制什么预算。二是技术基础，无论是技术、信息还是工作量，业务部门的预算不应当、也不可能由财务机构一手包办、闭门造车。(3)财务部门的责任：组织、检验和平衡预算编制工作的过程和结果。(4)逻辑规则：各业务部门的预算必须基于业务流程的顺序编制。所有编制的预算都必须列出理由和计算基础，进而变得具体、与业务直接相关。预算项目的表格固定重要，更关键的是要列出项目的理由说明和计算过程。——能消除无效预算。(能够培训管理者)
36、企业预算的柔性规则：指适当留有余地和弹性，以应对突发事件和意外。
37、预算调整的规则：(1)调整必然性规则：市场变动是必然的;(2)预算调整既是数字调整，更是行为调整。重点是行为调整。
38、预算是公司的行为规则，应当以CEO为核心，责任人是CEO.分管领导负责预算日常控制。违反预算控制不是与财务机构的对立，而是违反公司游戏规则，是对公司权威、利益和意志的挑战。
39、预算编制的起点是企业的目标，预算的约束也源于企业的目标。
最后，企业财务预算与控制需要根据科学的市场预测基础上，对企业未来的内部生产经营活动所进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理；预算管理不单纯是某个特定职能部门的管理，而是企业管理，预算管理是在市场背景下企业内部的管理，是计划与市场两种机制在企业层面上结合的体系。
