美国《财富》杂志的统计数据显示，美国62％的企业寿命不超过5 年，只有2％的企业能存活50 年。中国国家工商总局近日公布的一组数据显示，近5 年退出中国市场的“夭折”企业平均寿命为6．09 年，寿命在5 年以内的接近六成。这些企业的陨落有各式各样的原因，很大程度上与风险管理与内控有关，不少企业忽视了内控的影响与作用，甚至认为企业规模不大没必要或者没到重视的程度，有些企业是倒在快速发展的
道路上，企业没有风险预警的机制，遭遇大环境的问题或者人为地因素后，这些快速发展而坍台的企业成了其他企业家、管理者管理学上的案例。作为公司治理的重要内容，内控体系的建立和实施对很多企业来说，是个很难的事，不仅费时费力，而且短期内很难看到效益。然而内控之路虽漫长，却是企业要做成百年老店的必经之路。
辉瑞1848 年成立，经历过2 次世界大战以及至少1 次的国家战争（美国独立战争），从一家没有太多科技含量的小型家族式化工企业逐步成长为一家具有高技术水准的全球著名的大型药品公司，有近170 年的经营历史。这家百年的家族企业如何面对挑战和机遇？如何在非家族成员的管理下控制其中的风险，并保证企业目标的一致？如何在企业发展、经济危机或萧条前提前控制风险？此次安越有机会采访到辉瑞（中国）首席财务官苗天祥，他在辉瑞20 年，用自己的经历见证并进一步延续了这家全球跨国大型集团的内控管理。
在辉瑞，全面预算与内控结合的非常慎密，按照预设计第二年的蓝图，不光第二年，甚至对于未来3-5 年，甚至10 年的规划都已构设在内。
《基业长青》里有这样一段话：“再大的人都有离开的时候，如何让你的能力能更持久的造福人类才是最伟大的。拥有一个伟大的构想，或身为瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报
时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比“造钟”。企业的长治久安，需要的是一种机制运转，而不是一个人的强大能力。不只是找对时机，用一种高瞻远瞩的产品构想打进市场，或利用一次优秀产品生命周期的成长曲线；也不是领袖的格特质，而是用建筑大师的方法，构建公司的组特质。不是表现人格的魅力，不是满足个人的自或累积个人财富。注重组织建设和制度化规范经营，是百年企
业持续稳定发展的根本保障。百年企业都极有恒心地致力于公司在任何一位领袖身后、经历许多次产品生命周期后仍欣欣向荣。辉瑞的产品质量稳定、全球统一甚至获得竞争对手的认同，道德至上和良好的内控有关，其内部控制早就融入企业的制度，并相互穿插与制约。从财务角度，辉瑞的内控特色有以下几点：
制度为纲
辉瑞作为一家百年企业，在苗天祥加入前就已经具有相对中国企业更完善的管理机制，为此苗天祥有个非常生动地比喻：一般切菜的案板用久了会有磨损甚至变形，往往竹子的案板就不会变形，因为竹子的案板是通过横竖重叠组合加固了本身的牢度。
在辉瑞，首先制度本身是统一的、标准的。其次，制度彼此是相互制约的关系，为了做
更好的决定甚至会聚集直接人员与不相关人员共同参与讨论。
第三，充分沟通，信息透明。通过邮件、会议、直接传达等方式保证全公司永远都知道公司在做什么想什么。
苗天祥时刻让自己的团队知道他在想什么，他想要做什么，包括公司的进展。从CFO 的
角度，他的想法和思路最大程度在支持公司发展积极围绕公司战略，他部下的工作就是清楚知道他的想法后，支持他想法的更好实现。
第四，双重内控，关注相关法律政策对于内控的要求并设计在内部体系中。简单来说，从财务和责任的双重角度分开，
就是不能又当财务又当出纳，将塞班法案、FCPA 有关政策揉入内控制度（在海外的关注，防止和政府官员的贿赂）。
第五，提出具体要求。以财务分析报告为例，日常管理每个月需要进行一次，从CFO 角度、全公司角度、销售部门以及产品，和预算相比完成情况、和去年相比，和市场增长相比来判断销售目标差距的原因？判断是否内部生产原因？是否是价格原因？费用看预算和执行对比，关注节省以及超支费用的原因，费用节省是否是该做的没做？是不是损失了一些业务机会？超支要判断是否是新的管理举措？从公司层面到部门再到小部门、区域、具体人员的管理都需要进行与预算的分析对比。其他的财务分析不定时，最关键是财务分析结果出来不是拿在财务手上，要让全公司的领导层都知道，哪个部门做的好坏，每月组织会议养成领导团队的习惯。
第六，预算、内控、激励结合。在辉瑞，全面预算与内控结合的非常慎密，按照预
算设计第二年的蓝图，不光第二年，甚至对于未来3-5 年，甚至10 年的规划都已构设在内。通过财务每月定期分析将内控思路融入，没有按照预算执行都需要解释，财务不仅对已经产生的报告进行报告也要对未来做好策划。预算和各个方面的内控同时和年底奖金挂钩，财务部门在其中是数字方面的权威，总经理根据财务数据来判断。对于总经理重点考核销售额、利润，而辉瑞对CFO 还要同时考核风险控制，从总部派驻审计对内控系统的有效性打分，内容包括对总经理的业务支持，除了销售以外还要控制现金流、应收款、坏账、税收，并
包括团队建设，例如流失率，员工满意度。同时辉瑞每年会进行民意调研以了解内部氛围以及领导风格，同时间接推测财务数据的真实与健康。辉瑞每年下半年开始做下年预算，对于精准进行销售预测的窍门，苗天祥认为，要考虑国家政策会出现的变化，比如国家的政府公告、预测国家医药目录的更新，包括国家的经济的增长；关注竞争产品，何时上线、上线产品、预估产品研发周期、组织的活动预测；财务部门要协调各个业务部门汇集，通过问问题的方法来确认，例如，销售增长50% 要明确增长的假设？假设是否合乎情理？苗天祥多年经验总结下来，做管理工作问问题是技巧，要问正确的问题，同时要由自己判断问题的回答。
角色定位
财务的角色不仅定位在财务领域，更是管理的一员，苗天祥的观点是：“在任何一家公司，要敢于说出自己的观点，不要觉得自己不懂业务，任何一个人不可能对任何一件事都很了解，但要站在专业的角度提出意见并要求业务反馈”，财务对于业务的发展要结合股东的需要给出专业的意见，比如说业务部门索要资源，而财务必须讲究投入产出，苗天祥认为这好比企业内部投资，资金和资源可以给付，那么对应我（从企业股东的角度）可以获得什么，业务要能说服财务，需要资源就要做一个商业计划书（BUSINESS CASE），可以说故事但要体现自己的价值，财务不是守财奴看着钱，财务分析报告要体现财务的控制与价值，更要想如何赚钱，用苗天祥的话：“CFO 是CEO 最好的参谋，风平浪静时管好资源，意外出现时有出路”。苗天祥并不是因为自己是辉瑞的CFO 而看好医药行业，他非常客观地分析了医药行业。在他的观点里，从外部环境来看，中国经济发展连续30 年连续7%-9% 增长，人富裕到一定程度就会考虑生活的质量，生活的质量就和医药有关。
其次人口老龄化的持续加剧会对医药产生更多依赖。第三城镇化的进展会缩小农村和城市的差别，城市里的生活方式、对高质量医药的需求会进一步增加并延续到农村，有可以想象的广阔市场。
第四，受经济波动影响小，无论经济情况影响对药物的需求不会改变，健康都是被关注，不像奢侈品可有可无。
第五，医药行业不像有些行业周期短，尤其是中国受国家政策影响巨大，不少药物是国家支付的，虽然管控严格，但是具有非常大的市场。从研制、生产、上市、费用报销环节全在政府管控下，从企业的发展的角度，在资源方面投入较多，一要达到标准，二是要进行大量工作说服或执行，例如报销目录、定价范围等。虽然从企业发展角度，自由度受到限制，但苗天祥更倾向于从积极的角度来看，政府一视同仁，希望规范，中国的医药市场不是靠
消费者决定，是不充分竞争的市场，他认为要理解政府调控药品价格的初衷，虽然面对
人员工资上涨、原材料、通货膨胀，要去适应环境的变化，辉瑞这么多年在中国，依靠的是量大稀释固定成本，同时提升效率以保证企业的利润，因此财务需要对应的进行措施的改进。
第六，对于同行业的竞争对手，苗天祥认为竞争对手不是坏事，通过竞争大家都提高效率，成本更低，有可能给中国带来更多实惠，竞争对于企业来说是一种推动。对于中国的医药行业，由于各自关注和擅长的领域不同，相对竞争不那么惨烈。对于同类产品，那就
只有拼质量和服务，对于企业也是一种改善和提升。客观来说，笔者认为苗天祥了解业务，但是能跳出单纯业务、财务的角度，从整体的角度综合来看待自己企业的发展以及行业优劣势，所以在辉瑞能成为首位华人高管是有其能力原因的。
再者，通过他20 多年的逐渐影响与努力，在辉瑞中国，财务具有较大的影响力，并结合制度进一步进行约束，例如，任何一个变化必须要有财务的支持才可以获得批准。苗天祥在财务管理结合业务支持与风险控制的观点是：财务要与业务互补，更多从稳健、风险防范的角度建立对业务的提醒，具有“同乘一条船，同一个目标”的心态，不要在乎争权夺利，从公司的整体与发展的角度来看待财务的工作。
三维管控
1、线控——不仅关注内部的管控，更关注相关业务、上下游的风险管控。医药行业的特殊性以及政策要求，让苗天祥对于非内部的风险管控同样关注，例如经销商，是否其信用存在问题？现金流是否有问题？是否存在坏账？税务是否遵纪守法等，甚至与企业业务相关的一些合作单位，例如活动策划机构都不能传递负面消息，辉瑞现在的内控更多从长远的角度来进行上下游的管控。
2、点控——财务测算控制研发大头风险。辉瑞多年来在研发方面一直都投入很高，上世纪初期甚至占整个销售收入的四分之一。但是最近10年整个行业都没有重磅的产品，革命性药物发现难度加大，监管机构审核标准日益严苛，公共部门缩减医疗费用支出，企业成本的不断增加进一步挤压利润空间，虽然不断有新药面世，但总是缺少像以前土霉素、链霉
素甚至万艾可一类的重磅产品。辉瑞近几年在重新思考这个事，医药研发的风险很大，投入再多也难以保证几年后能出什么成功的药品，整个行业处在研发的低谷。2000 年辉瑞以900 亿美元收购华纳 •兰伯特公司就是为了获得重磅药物立普妥，现在这个产品是同类产品市场占有最大的产品。辉瑞近几年在收缩相关的费用投入，通过财务的计算和支持来分析自主研发与购买方外部专利的性价比，期望能够控制在药品研发上的风险。过去三年，辉瑞对业务进行了改革，关停了部分研究项目，例如英国最大的研发中心，并对其他项目给予倾斜。这是公司的大战略，具体则是到市场来看后续的效果，通过市场来进行研发，减少在自
主实验室研究的投入，继续在市场临床研究的投入，不断寻求外部的机会或者外包，并专门
设立有关部门来寻找合适项目，财务起到测算与支持的作用。
3、面控——控制并购或剥离资产的风险。资产剥离要梳理的很利索，不给下家遗留后遗症。辉瑞除了收购立普妥以外，在2003 年收购法玛西亚、2009 年收购惠氏制药，对于企业并购方面的管控心得，苗天祥认为很重要就是从财务的角度实现系统、计算标准的统
一。尤其对于长期项目，双方的系统融合、观念融合，财务是最大的影响。其中汇集所有的信息是需要重点关注的难题，包括生产，因为产品来源不同、计算方法不同，要归集在一起合并成一张简单的报表并不容易，背后都是财务做出来的，成功不成功都是体现在财务数字上。如何帮助合资企业或者并购企业使用同样的内控标准？苗天祥认为最好是直接从辉瑞派驻非常熟悉自己企业内控系统的人员过去担任CFO。
辉瑞的百年内控精髓必然不是这几页内容就足以描述清楚的，任何一家企业即便再完美的制度也未必能在另一家企业里适用，没有最好的内控体系只有最适合自己企业的，辉瑞的内控管理以及苗天祥二十余年财务管理的思路对于其他财务管理人员是一种启发与参考，内控要表达的一种管理主张以及企业战略，更需要结合自己企业的发展以及行业特色，改革开放30 年来已有不少企业、集团相当于人类青年的年龄，相信未来会有更多的企业成功渡过百年的关卡。
