企业编制全面预算的十大秘诀

 

 

企业编制全面预算的十大秘诀

 

秘诀一：确定全面预算管理的起点与平台

 

（一）根据不同企业的生命周期，确定不同的预算起点

 

1.初创期企业预算起点确定

初创期企业，公司的主要风险在于投资能否及时得到回报、公司对市场了解程度以及产品是否被市场接受。

 

这时预算以资本预算为起点，即资本预算。首先要考虑股东资金的安全和资金增值问题，确保效益最大化，包括资金筹措、资金缺口、还款来源等。

 

2.成长期企业的预算起点确定   

市场占有率的提升是预算的起点。增长期或成长期的企业主要考虑如何提高市场占有率，此时应以销售预算为起点，围绕如何尽量扩大销售量进行预算。企业更关注的是市场份额成长。

 

3.成熟期企业的预算起点确定

进入相对成熟期，公司的成长空间，或者成长节奏会放慢，成长增幅会下降。这时，销售预算以成本、费用、控制为核心和起点。

 

在市场销售额不能够再进一步提升的前提下，如何控制成本费用，令企业效益最大化，是这一阶段考虑的中心。

 

4.衰退期企业的预算起点确定

进入衰退期，市场竞争越来越激烈，产品慢慢进入淘汰阶段，这时要以现金流量预算为起点，主要考虑如何能把现金尽量回收。像榨取瘦狗一样，把它宰了，还要做狗肉火锅。

 

（二）根据产品线的丰富程度确定预算起点

 

产品线丰富的企业，针对不同产品，采用不同预算策略。

 

公司预算平台可以在公司内部设定不同的预算单位，预算单位可以是公司的利润中心、投资中心、成本中心，也可以是人为划分，例如有些单位没有一个利润中心，但是可以人为地设定一个。

 

【案例】

〔移动公司的预算管理〕

中国某移动公司把集团作为投资中心，把各子公司作为投资中心，集团各职能部门仅作为成本费用中心，下属分公司或子公司的下属营销部，虽然不是独立核算单位，但也被人为作为利润中心。

移动公司在考量集团公司和子公司的预算起点时，采用的指标也稍有不同，例如在考量集团公司的预算起点时，以净资产收益率为起点。

 

秘诀二：建立完善的预算管理组织

 

（一）预算组织结构的层次

做好预算管理，一定要有组织保证。预算管理的组织保证一般分成以下三个层面：

 

Æ预算管理委员会是常设机构，由公司最高决策层组成，通常由董事长担当；

Æ预算管理委员会日常管理机构，是中间层，负责预算管理的编审工作；

Æ作业层，就是各责任中心分别指定1～2人，具体负责预算的编制、分析、监控。

 

【案例】

财务负责预算合适吗

 

一些单位的老板，强调自己只抓大的方面，战略性的问题，把预算交给财务部，由财务总监负责，例如民营企业在选择财务总监时，往往是人比较可靠，很多都是老板的亲戚，但是专业未必好。

如果公司让这样的人负责预算编制，这种做法存在的问题是，很多单位财务总监权力不大，位置不高，预算的编制在各部门得不到足够重视和强有力的执行，预算的效果很差。

 

（二）预算管理组织机构

 

建立完善的预算管理组织机构，如下表3-1所示：

机构或部门	主要成员	主要职责
预算管理委员会（常设机构）	董事长或CEO、总经理、副总经理、CFO、职能部门或责任单位负责人	1.审议确定政策或目标 2.审定下达预算 3.根据需要调整修订预算 4.分析预算执行报告，制定奖惩规定 5.仲裁预算冲突
财务总监		组织协调预算编制，报告预算执行
财务部门	财务经理、主管或预算人员	在预算委员会和财务总监领导下，编制预算，测定目标，初审、汇总平衡预算表，控制、考核、分析各部门预算执行情况，提出修改建议，协调解决问题
其他职能部门	职能部门负责人和预算人员	编制、上报本部门预算，控制、考核和分析本部门预算执行情况
作业单位	车间、班组负责人及有关人员	提供预算编制基础数据，编制预算草案，控制、考核和分析本单位预算执行情况

 

表3-1 预算管理组织机构

 

秘诀三：确定全面预算编制方式

 

1.自上而下方式

Æ优点：从上面往下推，上层的战略意图比较容易实现。

Æ缺点：下属单位怨言很多，积极性没有得到发挥，权力在上级的手里。

Æ适用范围：适用业务单一、比较稳定的单位，例如，事业单位、外部环境变化不大的工厂，以及垄断性企业。

 

图4-1 公司预算编制自上而下和自下而上方式示意图

2.自下而上的方式

自下而上的方式是指总部提出总体责任目标，各单位根据公司整体目标，自行申报完成任务数，最后汇总，确定与整体的目标是否达成一致的意见。

Æ优点：体现分权，下属单位积极性被调动起来。

Æ缺点：下属单位容易打埋伏，不利于调动所有潜能，可能效用没有发挥到极致。

Æ适用范围：适用资本控股型的公司。

 

【自检4-1】

请您回答自下而上预算编制的特点及其使用范围是什么？

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3.上下结合的方式

Æ优点：按统一、明确的标准分解目标，体现公平、公正原则，把前面两种方式的优点结合起来，把缺点尽量减少，意见容易趋同。

Æ缺点：工作量大，时间长，效率低。

Æ适用范围：适合那些公司预算时间不长的单位，或下属单位个性化、差异化非常大的企业。

 

秘诀四：确定全面预算编制方法

 

根据公司不同规模、生命周期和市场环境，选择固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算、零基预算等不同的预算编制方法。全面预算编制方法的特点和使用如下表2-2所示：

预算方法	特点	使用项目举例
固定预算	以固定业务量编制	销售、研发、业务部门预算
弹性预算	按照可能发生的业务量编制预算	生产成本预算
零基预算	以零为基数编制预算，不考虑过去费用	进入新领域
滚动预算	始终以12个月作为预算期	多种预算
概率预算	针对不确定性项目，估计发生的概率，测算	新产品、新业务

表4-1 全面预算编制方法的特点和使用

 

1.固定预算法

Æ内涵

固定预算法又称静态预算法，指根据预算期内正常可能实现某一业务的活动水平而编制的预算。

Æ基本特征

① 不考虑预算期内业务活动水平可能发生的变动，而只按预算期内计划预定的某一共同活动水平为基础确定相应的数据；

将实际结果与按预算期内计划预定的某一共同的活动水平所确定的预算数进行比较分析，并据以进行业绩评价、考核。

Æ使用范围

适用于财务经济活动比较稳定的企业和非盈利性组织。

 

2.弹性预算法

Æ内涵

弹性预算是在固定预算方法的基础上发展起来的一种预算方法。它是根据计划期或预算期的多种不同业务量水平，分别编制其相应的预算，以反映不同业务水平下可能发生的费用和收入水平。

Æ弹性预算的编制方法

① 列表法：是在确定的业务量范围内，划分为若干个不同水平，然后分别计算各项预算成本，汇总列入一个预算表格。

② 公式法：是利用公式“总成本＝固定成本＋单位变动成本×业务量”表示预算数。

Æ适用范围

弹性预算适用于编制收入、成本和利润预算。

 

3.零基预算法

所谓零基预算，就是从零出发去考虑所有预算，制定当期预算计划。

 

4.滚动预算法

Æ内涵

滚动预算法是在定期预算的基础上发展起来的一种预算方法，它是指一种随着时间推移和预算执行，其预算时间不断延伸，预算内容不断补充，整个预算处于滚动状态的预算。

Æ适用范围

对市场不了解的新产品，不太熟悉的领域，或者是外部市场环境变化比较快的企业，应采用滚动预算。

 

5.概率预算法

概率预算实际是一种修正的弹性预算，即将每一事项可能发生的概率结合应用到弹性预算的变化中。

 

秘诀五：确定全面预算编制流程

 

（一）预算的主要内容

预算的主要内容包括业务预算，资本预算，筹资预算，财务预算等。

 

（二）预算编制流程

 

Æ首先，编制业务预算；

Æ其次，编制资本预算、筹资预算；

Æ接着，编制财务预算，财务预算主要有：资产负债表、利润表、损益表。

 

秘诀六：合理安排全面预算编制时间

 

公司预算的编制需要一定的时间，没有三四个月的时间，预算编制不可能全面、科学地编制出来。

 

企业预算管理需要规范的预算管理组织机构保证其质量，预算有不同的编制方法，需要根据企业的具体情况和不同的发展战略确定，不可一概而论。

 

在编制预算时，要考虑编制时间，其具体的时间顺序如下：

 

Æ通常从第7～9个月开始，一般都要对公司战略进行细分，分解到年度，制定出公司年度的战略行动计划。

Æ在第10～12个月左右，各部门根据公司年度的战略计划和目标，制定本部门的业务计划。

① 每年的10～12月份，公司和部门协调，制定公司和部门的预算；

② 每年的1～4月份，每个部门制定绩效考核指标和绩效考核体系；

③ 每年的4～6月份，进行半年度的调整和半年度绩效考核；

④ 每年1月份进行年终考核。

 

秘诀七：确定全面预算目标（一）

 

（一）平衡计分卡

1.提出者

平衡计分卡是由罗勃特·卡普兰和大卫·诺顿提出的。

 

2.平衡计分卡的应用

Æ平衡计分卡把公司目标分成两个大的方面，即财务指标和非财务指标。

Æ如果用坐标来表示，平衡计分卡又可以划成四维，一是财务指标，非财务指标可分为三个方面，即顾客、内部流程、组织成长。如下表4-2所示：

 

财务表现：收入、利润、资产、 成本等	顾客：顾客满意度、顾客忠诚度、市场份额等
内部流程：产品上市时间、订单周期等	组织成长：人力资源、培训等

表4-2 平衡记分卡的应用

 

（二）SMART原则

公司按照SMART原则确定预算的目标，SMART原则包括以下五个方面：

Æ具体的(Specific)；

Æ可衡量的（Measurable）；

Æ可实现的（Attainable）；

Æ相关的（Relevant）；

Æ有期限的（Time-based）。

 

秘诀七：确定全面预算目标（二）

 

（一）联合基数理论

 

1.实施背景

在企业管理过程中，下级单位由于从事具体的实际操作工作，更容易获得有关数据，因此做出的各种预测通常比上级要准确。但是根据“自利原则”，从个人或局部利益出发，下级单位人员会在预计可能得到的收益基础上，相应地选择有利于自己的数据，很难将真实客观的数据上报给上级。

 

尤其在利用预算进行业绩考评的企业，下级单位会更倾向于提供有利于自己的数据以获得容易完成的预算。上级经理由于专业能力和各种不确定因素的存在，很难判断预算中是否隐含预算盈余及其大小。预算盈余对企业的危害是很大的，往往会妨碍预算管理职能的发挥，使各部门无法有效率工作。

 

2.如何实施“联合基数法理论”

Æ 提出者

2000年国家级有突出贡献的中青年专家、杭州商学院院长胡祖光教授在国家自然科学基金课题“不对称信息下的委托代理理论研究”中，提出了确定预算基数的“联合基数法理论”，将“联合基数法理论”引入预算管理工作。

Æ “联合基数法理论”的内涵

所谓“联合基数法理论”，即让下级自己定一个能完成的利润基数，在这个基数的基础上按这个基数的90％确认为正式的预算基数。

超过预算基数的利润，全部归下级作为奖励。在年终对年初预算数和年终实际完成数进行比较, 如果年初预算数小于年终实际完成数，按差距的95％对下级进行罚款。

Æ “联合基数法理论”的优点

企业采用“联合基数法理论”，参与编制预算的单位就不得不将真实的数据提供出来，这样最符合他们的利益。

换句话说，通过“联合基数法理论”，可以将企业和个人利益最大限度地结合起来，同时也会大大提高各部门员工的工作积极性。

 

【案例】

某公司营销预算

营销部经理在编制预算时，自报完成利润300万，而实际完成利润700万。如果按自报完成利润300万，具体计算如下：

预算基数＝300万X90%=270万

超基数应获奖＝700万－270万＝430万

少报预算罚款＝（700－300）X95%＝380万

实际获得奖金＝430万－380万＝50万

如果按实际完成的700万利润自报，则具体计算如下：

预算基数＝700万X90%＝630万

超基数应获奖＝700万－630万＝70万

少报预算罚款＝（700－700）X95%＝0万

实际获得奖金＝70万－0万＝70万

由上可知，由于这个营销经理的实际完成利润能力700万，他如果不如实上报，虽然可以超基数而获得奖金430万；但同时他也将面临380万的“少报预算罚款”，因此, 他实际只能拿到的奖金只有50万。

而当他如实上报700万利润时，尽管超基数奖励只有70万，但由于没有了“少报预算罚款”，可获得的净奖励比不如实上报要大的多。因此这个营销经理决定如实上报利润700万，这是符合他利益的选择，同时也符合了企业的利益。

Æ “联合确定基数法对策论模型”解释

“联合确定基数法”对策论模型共有3个参数，即超额奖励系数P、少报受罚系数Q和代理人自报数的权数W。三者之间必须满足以下关系：P>Q>WP，即：超额奖励系数>少报受罚系数>代理人自报数的权数×超额奖励系数。下面是一些常用的P、Q、W的值。

   

秘诀八：分解和量化全面预算目标

 

1.目标分解的原则

赋予责任中心的任务和预算目标，应该是通过该责任中心的努力能够达到的，各责任中心以其责权范围为限，对其预算差异负责。

 

年度目标确定后，根据责任中心的具体职能，将目标细化分解，产生各责任中心的量化指标。具体划分如下：

Æ 投资中心：投资收益、收入、利润、资产利润率责任；

Æ 利润中心：成本、收入、利润责任；

Æ 费用中心：成本、费用及子项目责任

 

2.公司预算目标的分解、量化

公司预算目标的分解、量化如下图5-1所示：

 

图5-1 公司预算目标的分解/量化示意图

 

秘诀九：汇总与审批全面预算

 

预算的编制方式，如下图5-2所示

 

图5-2 预算的编制方式示意图

 

秘诀十：建立全面预算表格

 

预算工作需要借助一些管理工具：

Æ按照预算指标性质分为：资本性支出表、经营预算表、现金流量预算表、资产负债预算表；

Æ按照预算时间分：中长期预算表、月度预算表、季度预算表、年度预算表；

Æ按照指标层次分：主表、副表、分解预算表和部门预算表。

 

第六讲  怎样编制全面预算（上）

 

全面预算编制的体系框架

 

1.预算的分类

预算大概可以分成以下四大类：

Æ经营预算、业务预算；

Æ投资预算；

Æ筹资预算；

Æ财务预算。

 

2.怎样编制预算

怎样编制预算呢？

Æ首先要考虑公司的目标是什么？公司的策略是什么？也就是考虑公司未来三五年的整体目标。

Æ然后把整体目标分解到年度；

Æ再将年度战略进行分解。

 

3.销售预算

整个预算中包括很多预算，其中最重要的是销售预算。销售预算是所有预算的起点，大部分单位都是以销售预算为龙头。但是对于某些企业可能会例外，例如房地产企业，可能是项目预算为起点。建筑业是按工程来编制项目预算，房地产企业一个楼盘有一个项目预算，由于它是跨年度的，一个项目可能需要两三年才能够完成，所以不能够以年度为一个周期，这种行业有行业的特殊性。

 

要让销售预算准确，首先要对销售预测进行分割，分割可以有不同的标准，例如根据产品、或者产品类型进行分割；也可以根据责任中心进行分割；也可以根据地理区域，如分成华北区、华东、华中、华南；还可以使用黄金二八定律，20％的大客户决定80％的销售份额，抓住20％的大客户，销售预测可能就做得很准确了。要花力气去调查这20％的黄金客户；也可以根据销售渠道或分销商，或者直接面对零售的百货店。

 

销售预测一定要在销售负责人的指导下去做，一定要分解。此外，要想使销售预测准确，必须考虑到市场的经济状况、产业状况，考虑产品获利能力，考虑市场的发展情况。

 

【案例】

非洲鞋子的故事

一个鞋厂老板派了两个业务员去非洲考察皮鞋在当地的销售市场。一个销售员回来汇报，非洲人不穿皮鞋，所以鞋的产品没有市场。而另外一个业务员说，非洲所有的人都不穿皮鞋，所以市场无限大。

老板不放心，到底谁说的对呢？于是又派了第三个业务员去调查市场。这个业务员一去一个月，没有消息。老板急了，给他打电报询问。业务员说别着急，再给我半个月。一个半月后，第三个业务员回来了，给老板做了如下报告：

Æ第一，这里所有人都不穿鞋子，所以他们的脚有毛病，他们需要穿鞋；

Æ第二，因为他们的脚有毛病，不穿鞋子，他们的脚比较宽，所以公司现有的产品不适合他们用，需要给他们量身定做；

Æ第三，这个市场要进入，预测一年可以进入这个市场，能卖3万双鞋子左右，利润率会达到50万，投资回报率会在30％；

Æ第四，这个市场是一个原始部落，进入市场有一个游戏规则，是什么呢？酋长负责制，所以要进入市场需要公关，把酋长搞定，公关费要5万块，并且这个公关还有个捷径，这个酋长有一个美丽的千金，所以最好派一个帅哥过来。

结果，公司按照第三个业务员的报告进行了营销推广，市场迅速打开，企业取得了意想不到的利润。