K 公司的财务共享中心坐落在上海，启动于2007 年。朱总09年加入K 公司时，已有了基本框架，短短4 年，不仅是交易性的业务，甚至资金、税务、信用控制等职能都已在这个中心里体现，这里已成为一个真正亚太区的财务中心，承接了K 公司在亚太区14 个国家地区的运营的相关财务处理业务。
目前，财务共享中心总人数不足七十人，其中上海办公室近五十人，剩余人数在印度，印度是个小的卫星中心，也汇报到上海总部，其总指导思想是以上海作为亚太区的中心，但考虑到印度有一些税务、法规独特的地方，加上其本身幅员辽阔并和中国有两个半小时时差，
所以这个唯一的一个例外。
从职能来说，K 公司的共享中心基本上分成两大类，一类是策略性的，比如税务、资金和信控这些高价值流程；另一类是业务处理性的，比如应付账款、应收账款、员工报销、工资，整个流程都是集约化的处理。K 公司共享中心的人数不多，之所以能够承担整个亚洲区
的工作，一方面借助现代化信息与网络技术，另一方面在标准化和自动化上下功夫。
建立共享服务中心的时间与成本
不少准备要搭建财务共享服务中心的企业，在最初了解和搭建计划阶段，非常关注或者期望了解实施需要耗费的时间与成本，在朱总看来，财务共享实施的时间和成本取决于整个项目的目标或者说企业当下的战略规划，从一开始就全方面、大规模的角度开启至选择某
领域、精细化的开始都有成功的案例。设起点很高，当然前期投入比较多，时间花费也比较多。有一些公司就会各个攻破，先从简单、容易实现的方面开始，做出成果、摸索出经验后再逐渐去增加其他模块。这两种思路各有各的利弊，每个企业要针对自己的情况去考虑。K 公司当时的构建思路主要是基于利用好现有资源来实现财务共享，K 公司共享服务中心最初是从最大的业务部门中财务部分割出来的一块职能，这些人原来只服务这个最大的部门，成为共享服务中心后逐渐去服务一些其他事业部。
从功能上来讲，K 公司财务共享中心的定位就是要做全面型的共享服务中心，而这也是K 公司吸引朱总的一个原因，朱总具有十余年财务共享领域的经验，她发现一些企业在实现财务共享以及财务管理转型时或因为没有完全理解这个概念，或因为自我设限，或因为企业文化等其他的原因，容易限制共享服务的领域，朱总说：“因为共享服务很容易做得很窄，就变成像财务加工厂一样。但是在K 公司，工作范围很广，让人觉得工作很有意义，更能发挥专长。”
建立共享服务中心的关键：集中与标准
共享服务实施的关键有两个，一个是集约化（centralization），一个是标准化（standardization），如果实现这两点，企业建立共享服务中心的目的，例如效率提升、提高
一方面借助现代化信息与网络技术，另一方面在标准化和自动化上下功夫。
准确率、自动化，都容易实现。但是共享中心的建立不能按照一成不变的方法去做，要视情况而定。大部分成功的企业往往一开始先做集中，即先把各项工作集中由共享中心处理，再慢慢去做流程的标准化。等到共享中心比较成熟的时候，共享中心就可能反过来去影响它的客户，从而实现先把流程标准化然后再集中处理。根据朱总的经验，比较合理的方式是：如果共享中心是新成立或者成立不久，先做集中，再做标准化，更容易让内部客户接受。但是如果已经是很成熟的、标准化的财务共享服务体系，当新收购进来一个工厂时，就可以去影响它，先把工厂的流程标准化后再做集中。
就K 公司而言，最开始是先集中，原模原样汇总后进行标准化；逐步演变为集中和标准化同步做，甚至有时候工作先把流程介绍给业务部门，让业务部门先做标准化然后汇总到共享服务中心。
建立共享服务中心的阻力与困难
朱总坦言，共享服务中心实施的困难很多，相比技术困难而言，来自人的阻力更为巨大。她认为每家企业都会有这种实施问题，因为人们接受变化时都会有点不情愿、不习惯，所以要看准切入点，抓好时机。最高层决策与支持- 首先实施共享中心是一个很大的决策，要不要建这个共享中心一定是总部做决定的。不能太民主，如果去征求其他意见，可能会较难后续推进。当总部的最高层认可财务共享中心建立的价值，从总部、从管理层的角度确认执行并推动，从上至下落实，执行就比较容易，总部领导的坚决支持是前提，不能让财务向一个个业务单元去做思想工作。
内部接受的适宜机会- 其次，是内部客户愿不愿意接受财务共享中心提供的服务，这个过程要善于把握一些机遇。可以结合财务信息系统上线的机会，例如SAP 实施就是一个特别好的时机。工厂会觉得SAP 实施是件特别困难的事情，但是共享中心的优势是有很多成熟的用户，很多员工都是有很多年的系统使用经验（K 公司财务共享中心招募的人员都具有共享服务的经验，或通过预先轮岗与培养使其具有相应的经验），财务共享中心可以通过帮助工厂SAP 上线然后很自然就把一些工作接过来，对于工厂而言较容易接受。因为财务工作比较敏感，集中可能会让地方总经理认为失去管理控制权，很重要一点是要让其理解关键决策权还是在地区管理层，明确汇总到财务共享中心的是什么，地方自主管理的范围，财务共享中心只是协助处理了一些工作量，以便让其更易接受。在财务共享中心执行推进中还有其他机会，当工作经验积累后就能较敏锐发现这些机会，机会不成熟时候不要操之过急，要有耐心，但机会出现时一定要把握住。
在朱总看来，现在整个社会对于财务共享服务中心的接受程度和经验积累，比十几年前已经有了非常大的提高，现在不再需要闭门造车了，可以找到很多有相关经验的人来执行，甚至有很多专门做财务共享咨询外部服务公司。企业不用自己有很多关于财务共享相关的知识，或者不用必须要招到特别有相关经验的人，起步阶段可以请咨询公司来支持。这些便利条件都是以前企业建立财务共享服务中心所没有的，整个外部大环境对于实施者越来越有利。
