在很多公司的预算管理中，各单位和部门的预算经过多次修改达到总部要求后，由其确认，总部下达预算批准意见。批准的预算一般以一种明了的方式固定下来，这就是普通意义上的绩效。在实践中，管理者往往根据责任人的所属部门或业务范围对其制定相应的绩效指标，这些指标往往是单一的，或者有若干个类似的指标。
单一的绩效指标往往会使利益相关者采取和企业目标不一致的行动。比如，对销售部门仅仅设定合同额考核，会促使其在销售合同拟定上采取合同虚高，回款期数变多，周期变长等对策。企业真正的目的是既激励其销售积极性，增加合同额，同时带来稳健的现金流，但指标设定的缺陷使利益者采取了偏离企业目标的对策。同样，只对生产部门设定成本考核指标而没有质量控制指标，也是致命的。
对不同性质的业务根据关注程度给予不同权重来设置综合绩效指标是一个比较折中的办法，但也并非尽善尽美。实际上，完美的考核是不存在的，我们唯一需要做得的是，企业的经营目标和责任人的利益诉求应尽可能一致。
另外，良好的预算目标设置要考虑绩效本身的内容，还需要考虑绩效指标之外的内容，特别是最大程度地降低预算博弈过程中的道德风险。
“头戴三尺帽”是在预算指标编制时常见的做法，预算审核时的“鞭打快牛”“一刀切”等等都是预算管理过程中会遇到的博弈问题，而“期末狂欢”在预算执行到年底时是很常见的。之所以有以上原因，来源于上下级或者不同利益主体之间的信息不对称，历史数据的缺乏和未对现有经营状况进行详尽分析是两个最重要的原因。
一方面，需要解决信息透明的问题，如果某预算指标的历年执行数据、历年预算数据、该指标明细构成（按时间、部门、业务、地域等维度）情况能够对博弈双方都一目了然，那么双方只能就如何努力和如何奖惩来谈判了。另一方面，需要贯彻公司利益最大化原则，使用内部监控等措施防止人为低估收入、高估费用的做法，利用道德教育提高员工素质和专业化程度。
而在绩效指标的设计中加入能够有效控制上述问题的否决指标，会在一定程度上降低预算博弈过程中的道德风险。如道德违规的出现将使绩效得分清零，收入预算人为过低、成本指标人为过高导致漂亮的绩效会导致实际得分降低等等。
预算管理首先是一种管理思想，其次才是一个管理工具。只有建立覆盖企业的责任网络体系，将绩效渗透至企业的各个预算责任主体，指标涵盖到财务、业务、资本等方面，形成用数据说话的企业文化，才会逐步进入预算管理最佳实践；并在战略、预算、绩效方面进入有效、持续优化的螺旋形上升循环，使企业发展的持续性得到保证。
