国内外学者对企业实施预算管理的研究都表明了这样一个事实：只有少数企业能够将预算和战略相联系。平衡计分卡(The Balanced Score Card，BSC)的创始人、哈佛大学管理学教授Robert SKaplan和David P．Nor- ton在《战略导向的组织》一文中说：“60％的企业组织并没有将预算与战略联系起来。”对我国企业预算管理问题的调查研究同样显示，实施传统预算管理的企业，预算目标往往与战略目标不一致。同时，在预算执行过程中，容易出现目标置换问题，即以责任部门预算目标取代企业总目标。究其原因，主要是预算指标与企业目标之间缺乏直接明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而忽略了企业的总体目标。
预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。预算本身并不是最终目的，它是在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司的战略目标。从本质上说，预算目标是企业战略目标的阶段性体现。如果预算与战略没有联系，将不能说明经营行为和资源分配的优先顺序及合理性，容易导致短期行为、资源浪费等后果，预算由“管理工具变成为管理的障碍”。
在当今经济全球化的新经济环境下，战略的地位比以往任何时候都显得重要。《财富》杂志研究表明，大约 70％的首席执行官不是因为糟糕的战略而是因为糟糕的战略实施而失败。平衡计分卡被《哈佛商业评论》誉为“过去75年里最重要的管理理念之一”，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，它可以有效地实现资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密联系起来。
BSC的主要内容
1．平衡计分卡既是业绩评价系统又是战略管理系统。平衡计分卡是以战略为中心，将企业战略目标逐级分解转化为各种具体的相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为战略目标的完成建立起可靠的执行基础的绩效管理体系。其实质是将战略规划落实为具体的经营行动，使经营行动及员工行为都在它的战略转化框架内进行，并对战略的实施加以实时、动态的控制，所以 BSC实现的远不止绩效的管理，同时还是一个战略管理系统。平衡计分卡还体现了财务指标与非财务指标、长期目标与短期目标、外部与内部、结果与过程、管理业绩与经营业绩等关系的平衡。
2平衡计分卡的四个维度。BSC通过四个维度(Perspectlve)全面评价和管理企业业绩。四个维度是指财务、顾客、内部业务流程、学习与成长。
财务维度。反映了企业的财务目标，并衡量战略的实施和执行是否为改善最终的经营成果作出贡献。财务维度指标通常是一些传统的滞后指标，典型的指标包括获利能力、收益增长率和经济增加值(2VA)等指标。
顾客维度。通过确认企业目标顾客和为之服务的价值定位，设计评价指标，通常有市场份额、顾客获得率、顾客满意度、顾客忠诚度、顾客获利水平等。
内部业务流程维度。为了支持服务顾客的价值定位和满足股东的要求，进行内部业务流程的改进或再造，设计相应的评价指标，如及时发货率、保本时间、每笔交易平均成本、顾客需求反应时间等。
学习与成长维度。为了确保员工拥有熟练的技能、接近可靠的信息、受到激励、与企业目标保持一致，设计员工学习与成长的评价指标，如每位顾客培训投入、员工建议数、员工满意度、激励指数、人均创收等。
需要指出的是，BSC四个维度的指标并不是相互独立的，而是一条描述企业战略的因果关系链，展示了业绩和业绩动因之间的关系。
BSC导向下的战略预算管理过程
1．确定绩效指标。绩效指标的确定是通过四个步骤的转化工作来完成的，以图1简单说明(见下页)：
2确定关键绩效指标(KPl)并建立指标之间的因果关系链。在已确定的各待用绩效指标中，按照SMART (Sneclfic、Measurable、Attainable、Reahs— Llc、T(续致信网上一页内容)ime boMnd)原则选择各维度 KPI。KPI中应有核心结果指标(滞后指标)和绩效动因指标(前置指标)，确保四个维度能充分描述企业战略。一般认为，BSC指标数应稳定在20-25个之间。构建KPI因果关系链从财务目标开始，向下通过顾客、内部业务流程，最终到达员工学习与成长指标。
3.确定KPI评价标准和经营行动的优先J顷序。KPI评价标准按照BSC从企业战略转化而来，是企业的具体目标，即指标应达到什么水平才是企业所预期的结果，也是判断战略实施成效的依据。为了实现具体的目标，必须实施特定的具体行动。在各项经营行动中，考虑其所支持的目标，选择与战略相关的行动，并进行优先排序。根据经营行动的优先顺序，作出资源配置的决策。
4．确定各层次平衡计分卡。即逐级实施BSC，典型的分级程序是建立起最高层次、业务单位、部门和小组、团队和员工个人四个层次的BSC。每一层次的BSC中都包括四个维度的绩效目标、绩效指标、指标的评价标准(具体目标)以及具体的行动方案。BSC延伸到企业的各个层次，使部门和员工个人都能看到其工作是如何与高一层次的目标相联系的。
5．战略性预算管理体系的构建。一是预算目标。以BSC为导向，按四个维度的绩效指标及其具体目标，制定预算目标。预算目标包括财务目标与非财务目标，目标之间可用因果关系描述。预算目标体现了企业战略目标的阶段性要求。二是预算内容。BSC各项战略性经营行动决定了预算的主要内容。确定经营行动优先排序后，即产生清晰的资源需求，为支持这些行动，企业必须对其财务、人力及实物等资源作出分配，编制营业预算、资本预算、筹资预算、财务预算以及针对特定项目的预算。三是预算执行。在分级BSC的框架下，建立分级预算控制体系，同时，利用BSC的战略管理系统，对预算的执行过程进行实时监控，并结合战略的动态变化调整预算。对预算执行结果的分析，按照因果关系链，找出差异的形成原因，并作出及时反馈。四是预算考评。按BSC四个维度，预算考评指标体系由内部考评指标和外部考评指标组成，前者包括从财务维度、内部业务流程维度和学习与成长维度三个方面进行考评的指标；后者包括从顾客维度方面进行考评的指标。在报酬的确定上，以BSC结果为基础。
BSC导向下的战略性预算管理优势
1．确保预算目标与战略目标一致。通过BSC，确保了预算目标和评价指标是从战略转化而来。在BSC的导向下，预算管理始终以战略为核心，而不是以财务控制为核心。分级BSC在评价各责任人业绩的同时，使各责任部门都能看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而引导各预算责任人的行为，实现预算目标与战略目标的一致，有效避免目标置换问题的产生。
2．有助于解决委托代理关系的预算问题。在BSC导向下的预算系统，基本特征是以战略作为关键原则，它迫使每一个责任人去论证支出计划与战略之间的直接联系，可以减少原有预算编制过程中常有的代理人与委托人之间、各级管理人员之间的讨价还价行为。
3．有利于实现预算的全员式参与。 BSC被证明是行之有效的沟通工具，它通过鼓励所有预算参与者之间就实现整个企业目标前提下的支出进行公开对话，既增进了合作与信息共享，又使预算易被员工理解接受，有利于调动员工完成预定目标的主动性与积极性，为预算管理的成功实施打下可靠的基础。
4．使预算管理成为真正的全面预算管理。BSC帮助预算管理建立起四个维度的体现战略要求的目标和评价指标，为预算管理提供涵盖企业各方面的信息，使预算管理的视角从企业内部扩展到企业外部，使预算管理关注的重点从结果控制延伸到过程控制，从而真正实现全面预算管理。
5．有利于实施动态预算管理。BSC在及时考评战略执行情况的同时，根据环境变化实时调整战略、目标和考核指标，对战略实施进行动态控制。预算要准确及的地反映企业战略方针，必须改变传统分析中诸多的静态假设，积极改进预算编制方法以适应变动环境下的预算管理。因此，与传统预算管理相比，战略性全面预算管理更具有动态控制的特征。
BSC目前已在全球成百上千的公司、组织和政府机构得到推广，并被证明是卓有成效的。相比之下，我国企业运用BSC的普遍程度较低。需要指出的是，我国政策、制度、商业环境和西方国家有很大的差异，在引进BSC时，需要根据企业的内外环境对其加以调整，设计出适合自身需要和特点的 BSC。正如它的创始人之一Robert S． Kaplan所言：“在每个地区，我们都要依靠当地的专家对平衡计分卡方法进行本地化调整，再应用于当地的特定环境中。”
