房企如何运用全面预算管理？
本期我们将讨论房企如何运用全面预算管理，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。
提高企业全体员工的重视程度
房地产企业如果想切实提高自身的预算水平，就必须强化高层对全面预算管理的认识程度，通过预算管理手段、方法、工具将预算目标落实到各部门和各岗位，将责任落实到个人，真正做到全员参与，保证全面预算管理工作的有效性。
为全面预算管理提供良好的软硬件环境
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构建适合房地产企业业务特点的预算编制体系
首先，房地产企业应当根据行业政策环境、市场竞争等各种外部因素的变化，结合自身内部资源条件、竞争能力等综合优势和劣势，制定企业中长期战略及财务规划目标，构建长短期衔接的预算编制体系，包括建立项目全生命周期预算、长期滚动预算、年度预算、月度现金流预算模型，强化不同阶段预算的衔接，实现项目全生命周期预算衔接战略规划、长期滚动预算衔接项目全生命周期预算、年度预算衔接长期滚动预算、月度现金流预算衔接年度现金流预算，通过不同阶段预算的衔接充分落实战略目标。
其次，房地产企业应当对公司的资源、业务、资金、人才、信息进行高度整合，构建以业务预算为基础的年度预算编制体系，具体包括经营预算、IT设备及软件购置预算、融资预算、财务预算、人力资源预算等内容。
经营预算是各预算责任单位对预算期内日常发生的各项基本经营活动的预算，主要包括：新开工面积预算、竣工面积预算、新增土地面积预算、年末土地储备预算、项目开发计划预算、销售收入预算、销售回款预算、土地成本付款预算、建安成本付款预算、库存预算、营销费用预算、行政费用预算、财务费用预算、营业外收支预算、其他业务收支预算等。
建立健全行之有效的预算控制体系
房地产企业应当以公司的 “授权制度”及“报批程序”为基础，以资金收支为主线，变事后控制为事前预算、事中控制和事后控制相结合，建立分级控制、归口管理的预算控制策略。将建安成本费用、销售收入及回款、投融资收付款、项目开发计划确定为预算控制的重点。
遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥“归口管理部门”在预算管控中的作用。在预算控制体系中，分别对收入回款类、费用成本类预算事项事先设置“预警线”，当经济业务或事项的“实际”接近或达到“预警线”，发出预警信息，以提醒、警示业务经办人员、业务负责人、预算管理人员、财务人员等予以关注。
将预算考核纳入企业绩效考核范畴
房地产企业应以年度预算目标设定的关键指标作为预算考核的主要指标，将综合指标逐层分解，每个指标设定一个标准分值，赋予该指标在整个考核指标体系中的权重。
人力资源部门需将全面预算的考核内容纳入企业绩效考核范畴，按照预算完成情况考核评价各预算责任主体的经营业绩，做到赏罚分明、及时兑现。
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