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预算管理的作用
案例
总经理在 10 月份的预算启动会上，要求财务部门明年降低成本费用 2000 万元，主要从降低融资成本、闲余资金理财、税务筹划避税等途径着手。
财务总监马上就跟老板急了：“总经理，今年我们部门花了九牛二虎之力最多能降低各项成本费用 500 万元，明年指标定 2000 万元，根本就是不可能完成的任务嘛。”
总经理听了非常生气：“怎么就不可能完成了？你以为这个指标我是拍脑袋下给你的吗？我在行业内曾经了解过，和我们同等规模的企业，他们的财务部门最近连续几年降本都在 2000 万元左右！至于明年如何降低成本费用，你和你的部门想都没想过，做都没做过，凭什么就说不可能完成呢？！”
这种情况其实从另一个角度看，也可以理解为下属的经营管理能力相对于上级的目标、要求和期望来说有距离。如果财务总监以积极主动的心态来对待这个目标：我们团队的能力相对于这个目标来说有差距，我们暂时还没有找到足够的方法来保证这个目标的实现。
那么在这种心态的引导下，财务总监与总经理的交流方式就会完全不同：“报告老板，我们一定想办法实现这个目标！现有的降本方法对实现目标而言还有很大的差距，我马上回去发动所有的财务人员群策群力，想办法想方案，一个月以后专题向您汇报。”
一个月以后，财务总监带着财务团队的降本方案向总经理汇报，总经理和经营班子其他成员可能会提出一些改善建议。财务总监抓紧去落实，然后再向总经理汇报。
总经理这个时候可能会说：“根据调整后的降本方案，预计可以降低成本费用 1000 万元左右，看样子 2000 万元的目标确实高了一点。这样吧，给你们财务部门两个目标：底线目标1000万元，这是非完成不可的，如果没完成，按缺口部分的5%予以处罚；进取目标 1500 万元，超过 1500 万元的按超额部分的 10%予以奖励，你看怎么样？”
所以目标的高与低，一定要让上司自己意识到。你可以引导，但下调目标的决定必须由他自己主动做出。当上司觉得你们真的尽力了，而他暂时也没有更好的思路供你参考，他一般就会主动调整目标。
此时，目标过高问题就转化成能力不够、方法不足的一面了。所以，目标常常完不成主要缘于两大问题：
一、经营管理者的能力素质有待提高，没有有效的行为方案，只能按习惯行事；
二、能力素质是够的，不缺方法措施，缺失的是执行力和过程纠偏，导致有效的行动方案执行不到位或调整不及时。
而预算管理恰恰就能根治这两个问题，或者说预算管理就是为解决这两大问题而产生的：
预算管理在预算编制阶段，通过资源配置，驱动大家想方设法找出合理有效的行动方案，保障目标可以实现。预算管理在预算执行阶段，通过过程控制，结合环境变化适时调整预算，保障预算方案执行到位。
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预算管理的本质
预算管理本质上是一种为组织目标保驾护航的保障机制或逼迫机制。
第一，给你一个很有压力的目标，因为资源是有限的，企业给你的资源投入看起来总是不够，让你没有办法酣畅淋漓地花钱办事，让你没有可能每年一成不变地沿用同样的方法就能够轻易实现目标，由此促使你养成思考的习惯。
第二，在目标的驱动下或逼迫下，你必须苦思冥想，必须改变，必须创新，需要保持敏感性，能够敏锐地捕捉灵感，寻找合理有效的方法措施（计划），然后在有限资源的约束下去匹配资源（预算），以投入产出比来衡量两条路径是否真正合理有效。
第三，结合绩效管理来看，最好多用正激励的方式，让预算管理发挥出目标保障的作用，让每一位预算责任人积极主动地想方设法实现下达的目标。
预算管理的本质可以总结如下：
* 预算管理是基于目标的保障（或逼迫）机制（目的）；
* 预算管理是基于目标的资源配置和过程控制（功能）；
* 预算管理让你养成思考的习惯，提高思考的能力（作用）；
* 预算管理可达到战略落地、绩效双赢、目标实现（价值）。
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