作为大中型企业担任八年的财务总监（CFO），聊下在将企业全面预算管理做到位，其必须经历全面预算的三个必要的阶段。
全面预算管理关键第一阶在于——控制
做财务总监应聘上岗的第一年
总经理提问我——“阿明啊，你对全面预算了解多少？”
CFO阿明当时回答：
1.“全面”之意在于预算不是财务部一个部门的工作，需要各部门的通力配合。财务部的职责在于培训、协调、监控、参谋与预警。预算管理的责任应落在核心管理层。
2.以我的经验，预算从来不准，所以必须编制弹性预算，因需而变。
这个回答还算及格，但现在看来高度不够。比如第一点，虽然没有错误，但太笼统。这样的答案，用来回答人力资源管理、风险管理和客户服务管理的问题其实是可以通用的。
这几年作为CFO我一直在思考一个问题：预算成功的关键在哪里？我的答案也经历了三次转变，每一次都更进一步。
回答1
预算成功的关键在于控制
入职第二年，总公司一位领导说：“预算管理，关键在于控制”。正好和我当时的理解一致。这一回答背后的逻辑在于：成本控制对于公司经营的成功至关重要。为了有效进行成本控制，就必须制定详细的制度，规定各种支出的流程和限额。公司做减员增效、职场合并、车改、控制行政费用开支等等，都是必然，核心管理层在履行其受托之职责也。
在这样的指导思想下，计财部对每一笔支出都严格控制，特别是对业务部门。这一点有时还引发了业务部门的不满。总公司也是一样，秉承这一思想，旨在最大限度促使分公司节约成本，获取承保费益。
然而，总公司并未如愿，这年反而出现了较大金额的费差损。
这是为什么？进一步的思考引出了第二个答案。
全面预算管理关键第二阶在于机制
做财务总监CFO的第三年
业务部拿了一堆的报销单找财务部报销
公司制定有招待费报销制度。业务部门申请了一笔招待费1500元，招待对象是处级干部，按照公司规定该级别的标准是300元每人次。这时候财务部怎么办？给不给报？
如果从严格执行费用制度的角度出发，当然是不予报销。
理由是：“公司有招待费标准，你们不是不知道，为什么还要超标？”
业务部门圆滑的回答是：“我们没超标，因为参加宴请的人是5个人。”于是就顺理成章的报了。
如果业务部门诚实地说：“这个客户非常重要，所以必须高标准对待。”
财务部回答
“那请你，拿着这些报销单让老总特批一下。”
于是这种小事就到了老总那里。谁也没有做错，该不该花这笔钱，业务部门比财务部门更了解其必要性。招待费报销制度没有错，财务部门严格执行制度也没有错，是机制的错具体的制度不等于机制，后者高于前者，后者同时也是用来突破前者的。
上面举的这个小小的困境之例，应用这个原则即可迎刃而解。
如果预算的机制是：业务部门按照约定的成本比例或额度（资源）去获取既定的业务收入（任务）；在以更少资源获得同样业务收入或以同样业务资源获得更多业务收入时，则依一定的规则给予奖励，反之则予以处罚；不可抗力因素单议。
在这种机制下，业务部门和财务部门都不会因为“超标招待费”而痛苦。如果费用总额未超，则业务部门理所应当地行使“一线部门”的判断权；如果费用总额已超，则每多花一分钱，业务任务也就跟着水涨船高。说白了就是“多花钱不要紧，只要你能挣。”
所以说，预算的关键在于机制。
全面预算管理关键第三阶在于系统思考
做财务总监CFO的第7年
起点问题是
机制的基础为何？什么样的机制能在公司内部达成共识，这种共识的基础何在？
控制的作用是在短期内取得一定的实效，机制的作用在于解决中期的一些问题，长期的问题靠什么解决？
就预算本身而言，只涵盖当年，但预算要成功，应当是要跳出当年吧。
起点问题是：三年后我们想成为一家什么样的公司？
最终回答
这个问题横向分解：
我们期望升到什么样的业务平台？
我们期望公司利润达到什么水平？
我们期望拥有多少客户？
我们期望拥有多少数量和怎样品质的业务队伍？
我们期望和多少中介机构建立联盟？
我们期望和多少大型公司建立长久合作？
我们期望培养出多少专业和管理干部？
我们期望员工收入如何增长？等等。
再把这个问题纵向分解：
保持现在的策略，我们有可能达到目标吗？
差距是多少？
怎样才能缩小这个差距？
是需要渐进式调整，还是根本性的变革？
我们期望在后年走到哪一步？
明年走到哪一步？
今年走到哪一步？
如果达不到这些目标，后果是什么？等等。
再将这个问题作外向拓展：市场是否存在机会？是否存在重大的威胁，如果它们出现，我们是否有应对之策？等等。
最后问：今年要做什么？今年行动计划的财务体现是什么，即需要多少资源，产出又将是多少？为支持今年的行动计划，配套的机制应当如何设立？
到此，预算编制基础完成，只剩下一些技术性的分解、汇总和数字填列了。
这是一个什么过程？对了，是一个“系统思考”的过程。
所以，第三个回答是：预算成功的关键在于系统思考。
预算是事前管理，对企业来讲是最重要的！是管理的前奏！是企业家时时刻刻在头脑中萦绕的东西！
