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易磐:预算管理,是怎么让财务部门背了“黑锅”?

 2022-07-21

在讨论预算的时候,只要说哪个预算太高,业务部门就说这事要做、要花钱,否则就会影响做事的质量和效率;只要说这事没做好,业务部门就说预算不够。预算成了“背锅”的,锅里被煮的就是财务部门。


财务部门推动预算管理,为什么结果“煮”的是自己呢?


是怎么让财务部门背了“黑锅”?

财务部门推动预算管理,结果很有可能变成“猪八戒照镜子——里外不是人”。干好了都是业务部门的功劳,干不好都是财务部门的过错。怎么办呢?


预算管理是一项理性管理,是排斥非理性的。理性的依据是数据化,这也是财务管理区别于其他管理的重要标志。


数据化就是拿数据说话。编制预算的人要有方法、有依据,审核预算的人也要有理有据。


“理”就是科学方法。如果财务部门在审批预算时没有方法,而是凭感觉认为哪个预算高了就削减哪个预算,会导致将不该削减的削减,而该削减的没削减的情况。


那么,财务部门应该用什么方法推动预算管理,才能做到有理有据呢?

将费用预算分成两种类型:


一是运行性费用(operation expense)预算


二是事项性费用(project expense)预算


运行性费用是指相对固定的费用事项,不管做不做事,不管有无收入,这些费用都必须支出。


运行性费用如一个家庭的油、盐、酱、醋等日常开支。运行性费用的预算基本上没有太大的下降空间。如果硬要压缩,日子就没法过了,所以这些开支最好别动。


事项性费用是针对具体事件的费用,没有持续性,去年没有今年可能有。事项性费用如一个家庭的婚、丧等非日常的支出。我们针对某项具体事件编制预算时要注意两点;


一是评估该事件是否有价值,是否必须做

二是用ABB法进行具体项目预算


事项性费用预算实行专款专用,事件发生就用这笔预算,事件取消预算也随之取消。


在编制事项性费用预算时,办事部门可能会有虚报的倾向,但预算管控部门也没有评价经验,如果随意削减,很容易让事件无法实施。


业务部门会把责任推给财务部门,有时候也不是诿过,而是他们确实无法做事。


所以,采用“ABB法”编制好事项性费用预算后,应让办事部门主动节俭,可以用“三级递进目标法”让办事部门确定价格,并将节约部分与他们的业绩关联。事情办好了,钱少花了,他们就可以获得奖励。